最近，福耀玻璃創始人曹德旺提前辭去董事長職務，長子曹暉正式接棒。這家千億級制造業龍頭的平穩交接，成為中國民企傳承浪潮中的一個縮影。

　　未來十年，超300萬家民營企業面臨接班大考，涉及資產規模達數十萬億元。

　　民營經濟貢獻了全國60%以上的GDP、80%以上的城鎮勞動就業，民企接班的成敗早已超越家事的范疇。

　　中國民營經濟研究會數據顯示，中國民營企業中80%以上為家族企業。這些企業面臨“富不過三代”的傳承魔咒：全球僅30%的家族企業能延續至第二代，傳至第三代者不足12%。

　　事實上，像曹德旺式的平穩交接并非易事。這場規模宏大的“接班潮”，正面臨著“人、業、制”三重考驗。

　　首先是“人”的考驗。

　　改革開放后成長起來的“創一代”，平均年齡已超過60歲，70歲以上仍未交班的大有人在。面對傳承，不少人存在文化避諱而遲遲未做系統性規劃。

　　而另一邊，“創二代”群體雖普遍具備海外教育背景和國際化視野，卻面臨“愿不愿接手、能不能勝任、能否接穩做優”的考驗。部分人對父輩的傳統產業缺乏興趣，更多人則需要跨越“從校園到車間”“從理論到實戰”的能力鴻溝。

　　美特斯邦威創始人周成建曾將接力棒交給女兒胡佳佳，然而七年多時間里公司累計虧損30多億元，周成建不得不重新出山。他坦言，關鍵從不是子女繼承還是職業經理人接手，而是能否找到合適的人。

　　胡潤集團董事長兼首席調研官胡潤對三里河表示，成功接班有三個關鍵因素，一是要有扎實的管理能力；二是要明確企業的方向和目標，適配時代發展與消費者需求變化進行戰略調整；三是人脈關系。許多中國企業家選擇送子女就讀商學院，正是因其能搭建強大朋友圈，這一中國家族傳承中的獨特現象，有助于建立長期穩定的人脈關系與傳承體系。

　　其次是“業”的考驗。

　　“創一代”的核心產業多集中在傳統制造、商貿等領域，而“創二代”面對的是存量競爭、數字化轉型、全球化競爭的市場新形勢，如何在守住父輩基業的同時完成產業升級，成為最大挑戰。

　　新希望集團創始人劉永好交班時，女兒劉暢已在企業歷練多年。留學歸來后，劉暢沒有直接掌舵，而是從基層崗位做起，逐步熟悉農牧產業的全鏈條。接手后，她推動新希望向數字化、智能化轉型，既守住了“飼料大王”的基本盤，又打開了產業升級的新空間。

　　最后是“制”的考驗。

　　一些民企仍停留在“人治”階段，缺乏清晰的股權架構、治理規則和傳承制度。部分企業因繼承權糾紛、權責界定模糊，在傳承中陷入內耗，甚至走向衰敗。

　　胡潤認為，中國民企正逐步健全現代企業制度與家族管理制度，但跟國際水平仍有差距。交接班不僅要培養接班人的企業家精神，更要明確其角色定位，有些子女或許更適合做股東，而非直接執掌管理大權。

　　事實上，一些企業正跳出“子承父業”的單一框架，采用“家族成員+職業經理人”的協同治理模式，實現管理專業化與家族控制力的平衡，既破解 “二代不愿接、不會接”的困境，也為企業注入專業治理基因。

　　比如，美的集團創始人何享健將千億企業完全交給職業經理人，“家族控股、專業經營”的模式，為企業穿越周期提供了重要支撐。

　　如今，從“人治”到“法治”的轉變正在發生，不少企業設立家族辦公室，統籌投資管理、股權傳承與社會責任；制定家族憲章，明確股權分配、權責界定和傳承規則；強化董事會獨立性，引入外部董事和專業顧問，構建系統化的治理框架。

　　這場“接班潮”早已引起國家層面的關注。2023年發布的《中共中央 國務院關于促進民營經濟發展壯大的意見》明確提出，要“建立健全年輕一代民營經濟人士傳幫帶輔導制度，推動事業新老交接和有序傳承”。

　　多地推出新生代培養機制，為年輕企業家搭建交流學習平臺。胡潤認為，這些舉措能聚攏和培養青年企業家，助力民企順利交接班。

　　傳承的核心從來不是財富的簡單交接，而是企業家精神的延續。面對考驗，“創二代”努力在守正與創新之間找到平衡。

　　胡潤提醒，接班人不能僅依賴傳統或精神傳承，更要有創新意識，否則容易在激烈競爭中被淘汰。此外，接班過程中如何踐行慈善、承擔社會責任，亦值得關注。

　　當年輕一代扛起責任，當制度保障日益完善，這場涉及數十萬億資產的傳承，終將成為中國民營經濟轉型升級的新起點，民企的未來正在新老交替中煥發新生。

　　(“三里河”工作室)