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一邊是國有資產在行業中的整合，一邊是眾多原國資監管部門的整合，這兩個從無機到有機的組合過程，關系到上海國資改革是回到老路上還是走向新天地
正當地方國資委“猶抱琵琶半遮面”之時，6月12日，首任中央國資委主任李榮融說：國有資產處置不能操之過急。話鋒直指當前一些地方國資管理機構在自身尚未健全時的集體盲動現象。
在此背景下，作為國資重鎮之首的上海，卻已經在短短的兩個多月之中啟動了一場十年來最大規模的國資重組：首先是4月6日，上海國資辦宣布組合四家國資集團，成立中國最大的商貿流通集團——上海百聯(集團)有限公司。緊接著，6月9日上海國資辦又批準組建中國規模最大的旅游企業集團——錦江國際(集團)有限公司。而在這兩大手筆之后，一艘由冠生園集團、上海煙糖集團、梅林正廣和集團等數家上海巨頭組建的國內食品業航母也即將浮出水面。
伴隨著三艘造價昂貴、匆匆駛出的國資航母，這個因強勢政府而聞名的中國金融中心并沒有受到責難，恰恰相反，李榮融評價說，“上海推動國有資產重組的整體方向是對的。”
航母還是恐龍？
大幕已經拉開，在中央國資委成立和《企業國有資產監督管理暫行條例》出臺的大背景下，手握5000億資本的上海國資老板開始了醞釀已久的重組整合。
“已經看到的都只是計劃中很小的一部分，上海準備在多個行業進行大規模的重組和洗牌。”上海市政府特聘決策專家楊建文告訴中國《新聞周刊》，他是上海社科院部門經濟研究所副所長，參與了上海這20多年的國資改革。
這次一連串動作背后的有形之手事實上已經悄然轉換，“拉開大幕的不再是傳統的行政部門，而是一家即將掛牌的新機構——上海市國有資產監督管理委員會。”楊說。這個機構跟1993年成立的上海國資委截然不同，角色是上海地方國有資產出資人，而不再具有任何行政權力。
伴隨著短時間內上海引人注目的國資重組，人們對于效果和結果的追問開始浮出水面：在國資委沒有完成整合之前，如此規模巨大的行業重組是否有效？面對重組主體明顯缺乏并購動力的現實，有形之手的功力如何也尚待考驗。
“百聯和錦江弄得好了就是航空母艦；弄得不好就是恐龍，如果按照以前商委和旅委的方式來管理，那肯定是恐龍，而如果按新的思路和模式來逐步推進的話，還真有可能打造出一艘航母，或者一個航母群。”楊建文說。
事實上，這三個“國資航母”組建的過程均如出一轍：有形之手暗中發力，前期工作秘而不宣，攤牌后低調運作。
“對于這樣一個個行業的再造，無疑將要考驗上海政府的智慧。而上海的大手筆，也會為已經拉開大幕的國有資產管理體制改革提供示范。”原國務院體改辦研究所黨委書記李保民評價說。
“如果你是老板，你也會這么做。”作為上海市政府特聘決策專家，楊建文經常把這句話掛在嘴邊。他的“老板論”有很多，但有一個原則不變，“如果退就賣個好價錢，如果不退就做個好樣子。”這條似乎成了滬派國資“老板”的“生意經”。
滬上最為典型的重組整合算是“百聯集團”，其中四大集團都是做商業的，他們之下有很多網點，加起來上萬，按照“國退民進”的道理似乎應該退，結果為什么不退反進呢？
“我想我們有不同的退法。”楊建文慢條斯理地說。首先，幾萬個集成單位會進行幾萬次交易行為，那么在現有監管條件下就可能產生幾萬次灰色交易的可能。其次、整合起來，包裝以后有可能賣出更大價錢。但是分散賣的話可能是一個價錢，整合起來是另外的一個價格，“對于這樣一個過程，換了誰都會做出選擇。”
但是，擔憂隨之而來，如果這么大地盤沒有人買得起怎么辦？“剛好這正是我們希望出現的情況，我們可以進行零售，這樣整個攤子可以讓外資和民營都進入，我們就有可能通過轉讓30～50%，把分散賣出全部資產的收益賺回。退一步說，如果不占主導，那么也留下了再次進入的途徑。”楊說。
海派的算盤
包裝整合——大型化——股權轉讓——多元化——引入競爭——國際化，這種“先包裝整合再出賣”的做法是國資改革“滬派風格”的延伸，“早在1993年上海國資委成立之初，我們就面臨著重點放在國有企業還是國有資產運做的問題。”原上海市計委綜合經濟研究所副所長邱益中說。“上海選擇了第二條路徑：成立了一些控股公司和集團公司，通過資本運做完成資產重組從而帶動產業結構調整，進而搞活國企。”邱說。
那么，經過十年紛紜，這種探索接近成功了嗎？答案仍然是否定的。“因為目前上海國資委仍在改革整合的過程中，它有可能按照以前的慣性，把這些集團握在手中不放，賺了錢后就不想賣了怎么辦？企業的組織形式在變化后，股權結構還要繼續變。”復旦大學管理學院副院長芮明杰教授不無擔心。
他的這種擔心在理論層面就是有關國資進退爭論，就在6月中旬，上海市政府在一次會議中討論這個問題，“我們考察了發達國家的國有資本流動，結果發現西方發達國家的國有資本不是靜態地呆在某些領域或行業，而是根據經濟形勢的起起落落有進有退，在經濟衰退和恢復時期國資入市救市，而在經濟繁榮時期的時候，國有資本就會退出部分市場。”楊建文參加了這次討論，類似的觀點已經在上海占據上風。
但時至今日，很多地方理解的有進有退仍然是靜態的進退：在關系國計民生領域進，在競爭行業退。“我們要動態地理解，比如非典時期或經濟衰退期，一些行業出現了非常大的麻煩，這時國有資本應該充分發揮救市作用。但是當經濟恢復，就應該國退民進了。”李保民認為上海目前的做法是把有進有退的戰略用活了。
“拼盤時代”的兩張“路線圖”
對于上海國資改革而言，這是一個矛盾最為集中的時候，學者們喜歡稱它為上海國資改革的“拼盤時代”。“上海國資委形式上是拼盤，但是拼盤要形成一個菜的話，必須有內在的整合，而同樣上海組建的大企業比如百聯和錦江依然是一個拼盤，如果拼得不好根本無法發揮效應。”楊建文說。
“拼盤時代”的關鍵是兩張關系到5000億國有資產改革的“路線圖”，一張關于目前依舊主導上海經濟的國資企業和集團，另一張則是關于他們現在的“新老板”——上海市國有資產管理委員會。如果一切順利，這兩張圖將完成同步的路徑，達到共同的終點。
現在，人們最擔心的還是國資新老板的那張“路線圖”，因為國資改革已經在它的主導之下了。楊建文介紹說，目前上海的國資委的編制是120人左右，有關機構的設置、功能定位、改革路徑的選擇都在兩會之后開始操作。目前正在考慮建立三個委員會，一個是戰略發展委員會，一個是財務監管委員會，另外一個是薪酬委員會。
“已經到位的是80多人，人員結構由三個部分組成，一是原國資辦的人員，第二是經委過去兩個處，市委組織部的經濟干部處轉過去，目前市委副書記組織部長王安順兼國資委的黨委書記。另外，商委的一些人員也零散地并入。”楊說。
而據上海國資辦的一位官員透露，上海國資委將在上海市國資辦成立十周年的那一天(7月6日)正式掛牌。這一切都在悄無聲息地進行，這個過程將在國資委掛牌后繼續進行——畢竟就全國而言這都是一次前所未有的嘗試。
這樣一個還沒有完全正常運行的情況下的“新老板”，它目前的工作量卻非常重大，“如果做的好的話會有很大的推進，但是如果整合不好的話，是會出現新瓶裝舊酒，穿新鞋走老路的情況，這種可能性不是沒有。”芮明杰擔心。
“歷史上也是有教訓。當時上海從工業局演變為集團控股公司時，明確想做資本運做，他們下面的控股公司不再承擔社會職能直接轉換為經濟職能，這樣以來集團公司就必須去承擔部分社會職能，這個跟初衷差別很大，他們花了很大的精力去做下崗職工的再就業等社會職能。”李保民對此深感無奈。正是因為諸如此類的原因，2001年上海國資凈資產收益率只有4.5%，比銀行年貸款利率5.85%還低。
無論如何，上海國資改革的“路線圖”已經啟動了，一邊是國有資產在行業中的整合，一邊是原國資監管部門經委、計委、組織部企業辦、商委等的整合，“從無機的組合到有機的整合，這關系到上海國資改革是回到老路上還是走向新天地。”楊建文說。(記者/王晨波)
