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　　聯想的失誤

　　奧運會使聯想在國內的聲望達到頂點，以至于很多PC廠商都坦言，2008年幾乎沒的做了，只能看聯想在舞臺的中心表演。

　　2008年，對于國際化的聯想是至關重要的一年，該財年的第一季度，聯想交上了一份收購IBM以來最好的財報，贏利達到1.2億美元。楊元慶曾對本報記者稱，聯想收購IBM PC已基本成功，聯想將迎來真正的國際化發展階段。此刻，高價贊助北京奧運會，無論是董事會、投資者還是公眾都對聯想抱有極大的期望。

　　奧運會可以說是聯想去年貫穿始終的大事，聯想對奧運的投入雖然非常多，但奧運會前聯想的新產品基本沒上線，一般往年的這個時候，都有兩次新品上線的機會，但2008年都改成了一切以奧運為主。

　　聯想的奧運營銷，到底是不是投向市場的一枚有力的“火箭彈”，現在還不能得出結論。但沒有得到預期效果，則是肯定的。

　　知情人士認為，聯想把主要精力放在了品牌和社會影響力上,造成后端營銷布局上精力不足,影響了新產品上線。而聯想與大客戶相關的新品都是奧運會后才慢慢推出。

　　唯一的例外是，聯想的消費子品牌Idea則在奧運會前做了品牌切換。聯想奧運期間的廣告也多以Idea為主。從成立消費產品集團以來，Idea就肩負著聯想改造原IBM業務，在全球其他市場獲得提升的期望。

　　但聯想的一位競爭對手不客氣地指出，Idea與蘋果、索尼，甚至宏碁等的消費類產品相比，無論是設計還是功能上，并沒有太多亮點，難以在短時間內脫穎而出。

　　由于聯想集團高級副總裁兼首席市場官Deepak本身是印度人，聯想的市場推廣總部也在印度，因此Idea的設計工作全部是放在印度，導致中國等其他市場上想做的事情必須先在印度繞一圈，而印度人主導的全球化品牌推廣和營銷也并不一定適合中國，一個英文的Idea子品牌，也造成了無法得到中國消費者認可的結果。

　　而在上網本市場上，由于聯想動作遲緩，也被宏碁、華碩等搶走了大量市場份額。

　　團隊結構弊病

　　在聯想內部，銷售團隊是最容易升職也是收入最高的。據聯想內部人士稱，聯想每年的目標一般很難完成，但完成目標的高管，一般會獲得豐厚的回報和更大的提升空間。

　　陳紹鵬等人近些年的發展即是很典型的例子。1994年加入聯想時，陳紹鵬只是一位普通的銷售人員，被派駐西安開拓西北市場，在只有兩人的情況下取得了極好的銷售業績。后來，陳紹鵬領導的華南區，取得了500%的銷售增長。

　　正是靠非常規增長的銷售業績，陳紹鵬如今已經成為掌控聯想55%營收的最重要高管。其實，從楊元慶、劉軍、夏立等人的身上都能看到這種個人發展的脈絡。

　　但是，曲曉東認為，這也造成聯想的高管團隊人員構成過于單一，成為銷售人才的大本營，難以容下其他類型的人才。正是由于這種原因，聯想在收購IBM PC之前的一些年里，幾乎沒有任何空降的高管。而收購IBM PC之后，空降聯想的PC業務出身的戴爾高管，仍然難改其團隊結構單一化的情況。

　　另外，這些從銷售做起的高管，都是本土人才，幾乎沒有海外生活的經驗，難以與海外戴爾空降者融合。

　　“聯想的這種人員結構，有一個天然的斷層，使他們必須在楊元慶和下邊的管理者中間安設一些類似于現任CEO阿梅里奧這樣的海外高管。”分析人士認為，盡管聯想認為阿梅里奧執行力較差，難以達到聯想的期望，但即使阿梅里奧不在，也需要其他類似的人接替，聯想內部并無合適人選。

　　調整之后

　　2004年第一季度，聯想大調整時，一篇聯想內部員工所寫的《公司不是家》曾風靡網絡。

　　柳傳志在回應這篇文章時，文筆委婉哀怨，記載了他的真實感受：

　　“我看了以后，心里很難過。在裁下去的員工中，有一些是我當年直接指揮過的老員工，他們誰都沒有打電話給我，在默默地接受一切，這讓我心中更加產生歉意。我想這其中的更多員工是元慶的直接下屬，他的心情一定更勝過我許多。”

　　2001年~2004年，是聯想分拆、楊元慶主政聯想的第一個三年，由于聯想發展不相關業務的多元化戰略以及受戴爾等國際PC巨頭的沖擊，并沒有完成目標。

　　2004年，經過一系列重組之后，聯想回到PC這一單一業務，并且取得奧運會TOP贊助商資格，并購了IBM PC業務，使聯想備足了“槍彈”，但四年的奧運會周期結束之后，聯想又回到了起點，必須要通過再一次的大調整重新出發。

　　而此次聯想的戰略調整，其實是聯想收縮戰線的表現：集中力量調頭撲向亞太市場，先培養自己的團隊，把亞太區吃透，再進軍其他成熟市場。

　　楊元慶曾經的部下評價說，楊元慶非常堅毅，不管什么時候，都嚴于律己，并盡最大的努力去克服自己的缺點。楊元慶早年有口吃的毛病，但是現在公眾可能根本想象不到，這位經常侃侃而談的企業明星曾經與這個自小形成的習慣作了頑強的斗爭。

　　在歷史上，聯想曾經經歷過1992年外資PC沖擊國內市場的危機，經歷過2001年后互聯網泡沫破滅的打擊，這一次，楊元慶是否能夠再次幸運？