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　　CEO的榜樣力量非常薄弱

　　伯納德思想的一個主要繼承人是管理理論家吉姆·柯林斯。在他的暢銷書《從好到偉大，為什么有的公司成功，有的失敗》中，他列出了11個對公司具有重要意義的CEO。這些人的共同點是“他們都極富人文精神”，而不是像在公司走廊闊步，為訂單而大喊大叫，或行路時無視他人的人，柯林斯認為，他們靜靜將自己的人格精神注入公司，為其他員工提供了榜樣。

　　然而，這種榜樣的力量究竟能有多大呢？根據李柏森和考納的研究，非常薄弱！兩位作者斷言，CEO對公司業績表現并沒有決定性的影響。他們收集了167家公司的數據去支持這一觀點。揀選出不同因素對公司利潤的影響，包括從產業競爭狀態到個體公司的規模和結構，以及CEO的管理決定等。產業因素，如資本力量和市場穩定性等，對公司獲利的影響占到了30%。公司因素，如公司的歷史地位等也能占到23%。CEO因素只占了14.5%，哪怕這14.5也值得懷疑，他們包括了那些真正聰明和富于技巧的CEO，也包括了那些僅僅是幸運的CEO。不少學者同樣認為，外界因素對公司業績的影響遠大于CEO們。事實上，最近的科研結果傾向于認為CEO的影響更小，只占約4.5%到12.8%。

　　CEO可重塑公司文化或激發員工更努力工作，但還面臨一個問題：事實上不論誰掌舵，員工對大型的公司都沒什么忠誠度。他們的忠誠感更加本地化，就像一個士兵，歸屬感僅限于他們所在的排而已。在后現代社會，員工對任何關于他們工作意義的富麗堂皇的修辭都極為輕蔑。所以，CEO的力量可能也僅限于幾個最高層執行官之內。越過這一層，其影響力也就迅速瓦解了。

　　三位哈佛大學的教授使用先進的統計學方法對42個產業里的531家公司進行了分析，他們從各種影響公司業績的因素中剝離出CEO因素，他們發現領袖是有一定作用的。但在被政府法規限制和能源所限制的電力公司，可供CEO發揮的空間就很小。除此之外，在變化很小的保守工業，如造紙，肉類批發等也是如此。而在另一些產業中，CEO的作用卻非常大，他們又被稱為“不受限制的經理人”，在摩托羅拉或蘋果這樣的公司里，CEO是對最終發布哪種新手機，與哪個芯片公司及手機供應商合作拍板的人。這些決定都極為重要，影響公司的前途命運。

　　并非每個“不受限制的經理人”都是喬布斯

　　在競爭激烈的產業中，如電信，計算機，或者飛機制造業，開發新產品和選擇市場都是極為關鍵的，“不受限制的經理人”的影響也就極大。投資者們擔心喬布斯的健康，因為他們相信蘋果需要他的眼光才能做出有啟發性的決定。當他繼在1985年被逐出董事局后又于1997年重返蘋果的時候，他決定投入大量資金去研發IM A C，最后，這款顏色可愛，使用方便的機型扭轉了蘋果日益衰退的命運。接著，他發動一場更大的變革，將蘋果的下一個主打產品定為M P3播放器。盡管打入市場較晚，蘋果的M P3還是在全球引發了熱潮。

　　并不是每一個“不受限制的經理人”都是喬布斯。CEO的巨大影響并不都是正面的，事實上，有些CEO的影響非常負面。不妨看一看Beatrice公司的兩位“不受限制的經理人”拉斯穆森和達特在上世紀70年代晚期都給公司都帶來了什么。

　　他們老實的前任們緊跟公司傳統，將公司漸漸從美國內布拉斯加州的一家小奶酪作坊打造成一家擁有巨資的集團公司。公司主要收購一些效益好的但缺乏資金和先進技術的家庭作坊，并為它們注資，提供管理方面的訓練。拉斯穆森和達特改變了這一切。他們不再收購小型的家庭作坊，相反一頭跌進收購大型公司的戰場中去。達特還特別將決定權集中在Beatrice的芝加哥總部。將公司劃為6個獨立的部門。最后利潤大蝕，股票也被大拋。在被5名高級經理聯名以辭職相逼的情況下，達特離開了，公司被融資巨商K K R收購后分解。85年之功，因這兩位CEO，毀于一旦。

　　也許最后我們學到的教訓就是：CEO還是重要，但是他們可能還是不重要比較好。“好的領袖可能會帶來些效果細微的積極影響，但是壞的領袖卻帶來巨大的破壞”，斯坦福教授菲佛如是說。