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　　2009年的8、9月，豐田汽車接連在中國及美國市場遭遇大規模召回，一時間，曾被業界一致推崇的“豐田生產方式”(TPS)及其代表的日系供應商“體系聯盟”飽受質疑。

　　事實上，在全球汽車業的主流采購體系中，歷來被劃分為兩大：一是以通用為代表的全球采購模式，另一是以豐田為代表的垂直采購模式。這兩大體系在不同的時期均發揮過不同的效用，各有利弊。而在中國，還有一個另類模式：比亞迪，其采購模式全部為自產自用的“大而全”，與兩大主流體系的“小而精”形成了鮮明對比。

　　豐田模式塌陷的金字塔

　　關鍵詞： 金字塔 資本關系 利益共同體

　　在北美市場，豐田汽車又創造了紀錄——不過，這是一項并不怎么光彩的紀錄。9月29日，豐田汽車宣布：計劃召回在美國銷售的380萬輛汽車，原因是駕駛座位腳墊可能卡住油門踏板從而引發事故。這也是迄今為止豐田在美國市場施行的最大規模的召回。

　　而就在一個月前，豐田在它日益依賴的中國市場亦創造了一項紀錄——近70萬輛整車被召回，原因同樣是零部件存有質量缺陷。

　　禍起蕭墻

　　和美國召回事件一樣，對于一個月前發生在中國市場的近70萬輛的召回，豐田同樣沒有向外界透露這些缺陷零部件廠家的名字，理由很簡單：“我們必須保證我們的零部件供應商的利益。”在中國市場發出召回通告后，豐田中國工作人員告訴記者。

　　事實上，這是不言而喻的事情。對以豐田為代表的日系整車制造企業來說，使用自己體系內的零部件配套企業，在業界已不是什么秘密。而最大限度地保護這些零部件配套企業的利益，在某種程度上即是保證自己的利益。

　　在2008年進入全球500強的汽車零部件企業中，日本電裝、愛信精機、豐田自動織機被外界稱為“豐田汽車的三駕馬車”，豐田汽車持有這三家全球汽車零部件巨頭的股份。其中，豐田還是電裝的最大股東，而電裝公司超過60%的業務都來自于豐田。

　　業界把豐田的這一業務模式稱為“大豐田汽車戰略”，意即包括了除整車制造之外的零部件業務。“大豐田汽車戰略，尤其龐大的整車及供應鏈利益共同體的模式，是罪魁禍首。這也是昔日豐田汽車高速發展的引擎。”對于頻頻爆出的因零部件質量缺陷引發的召回事件，蓋世汽車網CEO陳文凱的觀點一針見血。

　　金字塔結構

　　“豐田和其他日系整車企業的零部件配套模式是典型的‘金字塔’結構。”中國汽車技術研究中心副總工程師張正智對這一模式做了形象的比喻。

　　所謂“金字塔”型，是以業務層層轉包為基礎，整車廠和零部件企業之間關系密切，整車廠只與一級供應商有配套的關系。一級配套商數量少，只有十幾家或幾十家，具有產品開發能力，是總成系統、模塊供應商；一級與二級之間有協作配套關系，二級與三級之間也有協作配套關系，一般有四級甚至五級協作配套關系。“廠家數量逐級增多，最終形成‘金字塔’型整(車廠)零(部件企業)關系。”

　　從業務類型上看，二、三級供應商進行小總成生產和裝配、機械加工、沖壓加工、鑄鍛造、標準件生產；四、五級供應商只進行少量加工、電鍍，或一兩道加工工序性質的工作。“當然，‘金字塔’型配套關系還有一個最顯著的特點是，主機廠與一級供應商之間大多都有資本上的關系。”

　　事實上，日系車企與零部件企業形成這種“金字塔”型的供求關系由來已久。現任東京大學經濟學研究科教授藤本隆宏曾對這一歷史做過研究。在20世紀60年代，豐田汽車等公司的采購政策重點從確保“什么都賣”的專屬廠商轉向專業零部件廠商，并通過交易對象分散化來追求批量生產效果。另外，不再從眾多零部件廠商那里采購單個零部件，而是向數量較少企業購買已將單個零部件組裝起來具有完整功能的集成零部件，采取所謂的“單元式發包”。

　　這樣就形成了如下梯級結構：一級零配件廠商作為功能零部件專業廠商努力生產，二級以下廠商主要從事勞動密集型的小批量生產或次零部件的生產，或者是承擔加工外包任務。一般情況下二級廠商都是員工數在100人以下的小企業，三級、四級廠商更是10人以下的家庭作坊，這樣的基本結構體系直到現在仍幾乎沒有什么變化。

　　“峰”回路轉？

　　北京捷孚聯合咨詢公司分析顯示，豐田按供應商所生產部件的重要性程度，將供應商分為三類：核心部件供應商、特色部件供應商和商品部件供應商，并建立了協豐會和榮豐會兩個級別的供應商組織，對屬于不同供應商組織的供應商，豐田與其建立不同的股本關聯關系。協豐會成員均為核心供應商，豐田會持超過30%的股份；榮豐會成員均為特色部件供應商，豐田會持10%的股份；對于商品部件供應商，豐田一般不持股份。

　　“這種整車制造商與主要供應商之間的資本關系，對于加強雙方信任和整車制造商對于供應商管理和技術方面的支持、提升供應商忠誠度和生產率都有極大的促進作用。”在國家信息中心信息資源開發部主任徐長明看來，這種垂直的金字塔式的供應商體系，還能最大限度保證整車產品質量。這種緊密的垂直式的供應體系造就了日系汽車的飛速發展。調查顯示，金融危機前的美國三大汽車公司的采購成本平均比日本豐田等公司的采購成本高8%，是日本整車企業盈利能力高的關鍵所在。

　　然而，這一看似完美的供應體系卻在金融危機來襲中出現了“不和諧”之音。不愿意犧牲關聯企業利益的豐田汽車，將不得不承受利潤增長和龐大支出的壓力。當豐田汽車自顧不暇時，其零部件供應商的質量關就難免有疏漏。

　　“近期召回規模較大，證實豐田汽車質量控制環節出了問題。”對于業內的這種說法，豐田中國并未完全認同，而是強調：“(這)與供應體系的架構無關。我們正在重新審視品質管理、控制。”

　　自家的事情還得自家解決，但以豐田為代表的日系垂直配套模式正面臨極大的挑戰。

　　通用模式消失的平行線

　　關鍵詞：平行體系 市場競爭 各自獨立

　　德爾福回家了——猶如一個在外漂泊許久的游子，在離開通用汽車長達十年之后，2009年10月7日，結束了長達4年破產保護程序的汽車零部件生產商德爾福公司回到了通用的懷抱。

　　“這一事件標志著美國整車制造商正重新審視自己原有的零部件供應體系。”對于德爾福的回歸，有分析人士指出，美系的平行供應體系已到了分崩離析的邊緣。

　　“美國經過百余年的發展，使零部件工業成長為與汽車工業能平起平坐的、可以完全獨立發展、超前發展的工業體系。”中國汽車技術研究中心副總工程師張正智分析道，這便是以美系為代表的零部件平行供應體系。這一體系的特征是以市場競爭為基礎，整車廠根據配件質量、技術水平、產品價格、服務優劣等方面因素自由選擇。

　　“一般認為，美國整車制造商與供應商之間是契約式的平行關系。但隨著日本和歐洲等海外汽車制造商陸續進入美國，這種傳統上的平行關系從整體上不能代表北美汽車制造商與供應商的關系。”北京捷孚聯合咨詢公司分析師表示，在上世紀30年代到90年代初期，通用、福特和克萊斯勒三大集團的汽車零部件自制率分別達到70%、50%和30%，通用和福特所有的核心部件、特色部件和高利潤部件均由集團公司自行生產制造。對于低價值附件，采取競標原則以獲取最低采購成本，整車制造商和供應商之間信息交流很少。

　　但隨著日本汽車制造商進入美國，美國傳統三大汽車集團的零部件子公司高成本問題逐漸突出。1999年5月，為了順應全球零部件產業全球化和專業化浪潮，更是為了削減相對日本企業高昂的人工成本，德爾福開始脫離通用，獨自前行。

　　然而，離開通用，并與通用站在同一平行線上的德爾福卻陷入了更深的困境。2005年美國汽車行業滑坡，由于福利和運營成本過高，最終導致德爾福申請破產保護。

　　“平行供應體系基于零部件企業技術創新能力強，在零部件開發上，包括系統和模塊，零部件企業處于主動地位。但由于供應關系的確定是采用招標的辦法，所以，出于競爭的需要，零部件產品在開發期間，技術上處于極端封鎖狀態，這無疑浪費了智力資源。”張正智表示，因為同時投入開發的企業，相當一部分企業不會中標。就是這次這種零部件中標了，但并不能保證下一種產品能繼續中標。所以，這種配套供貨關系也是一種不穩定的供應關系。“這使零部件企業往往投入很大，卻得不到回報。”

　　實際上，德爾福的命運在一定程度上折射出了以通用為代表的美系整車制造廠與零部件配套企業之間的關系。

　　平行體系的誕生有其歷史淵源，但如何讓制造商與供應商進行更為密切的合作？在這一點上，美國專家的意見相當一致：美國企業應像日本公司一樣，建立起供應商“聯盟體系”。

　　如此說來，讓德爾福回家，通用又做錯了？