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　　上周，通用汽車與四川騰中重工于美國東部時間10月9日(北京時間10日凌晨)正式宣布雙方就通用旗下高端全路面悍馬車業(yè)務的出售簽署最終協(xié)議。下步騰中重工將正式向商務部等部門進行申報審批工作。至此，沸沸揚揚了幾個月的騰中收購悍馬案算是有了一個階段性的結果。

　　雖然騰中向收購成功又邁進了一步，但與最終的收購成功乃至經(jīng)營成功還有相當距離。因此，越是在這種時候，騰中此前“落下的課程”就越需要進行緊急惡補了。

　　一個是“文化課”，即學會如何在不同文化背景下管理企業(yè)。這方面有很好的前車之鑒：2004年底，上汽斥資約5億美元，收購了經(jīng)營狀況岌岌可危的韓國雙龍汽車48.92%的股權；次年，通過證券市場交易，增持雙龍股份至51.33%，成為絕對控股的大股東。雖然韓國離中國只有咫尺之遙，并受相同文化影響，但上汽的工作人員卻發(fā)現(xiàn)他們所面對的狀況與國內大相徑庭。韓國工會勢力強大，動輒以罷工相要挾；韓國社會商業(yè)賄賂成風，經(jīng)濟犯罪成本極低，造成原管理層能力低下。文化差異最終導致了這一收購的失敗。從這個案例中得到的經(jīng)驗應該是：收購機器、設備是容易的，但收購人是困難的。如何透過不同的文化背景，來管理被收購企業(yè)的員工絕對是一門藝術。騰中收購悍馬后，預計會使3000個與悍馬在美國銷售和制造相關的工作職位得以保留、現(xiàn)任領導團隊將繼續(xù)保留、金泰樂的首席執(zhí)行官職位也將保留。如何與這從上到下幾千名金發(fā)碧眼的員工相處，應該是騰中應該學習的第一課。

　　一個是“生理課”，即如何消化，如何能讓悍馬為我所用。20年前，由于日元升值，日本曾到處收購美國資產(chǎn)。但那些被高價收購的資產(chǎn)最終都因為消化不良又被日本人吐了回去，物歸原主，而日本卻因盲目擴張和通貨膨脹陷入了長達十年的經(jīng)濟停滯階段。據(jù)介紹，除了成功收購悍馬品牌、專利使用權、銷售權之外，騰中還將計劃在未來以8億美元至20億美元的資金去發(fā)展悍馬品牌，計劃中還包括在中國建設一家悍馬汽車的生產(chǎn)廠。暫且不說騰中能夠借助悍馬的技術和研發(fā)能力使自己在乘用車方面有所發(fā)展，單只是消化現(xiàn)有機構，引導悍馬走出一年區(qū)區(qū)幾千輛的銷量低谷，就夠騰中忙活一陣子的。而悍馬這個品牌要走出目前的困境，需要新的戰(zhàn)略、新的產(chǎn)品。

　　一個是“新聞課”，即如何消除炒作之嫌的負面影響。如果這次收購，騰中的真實意圖確實不是為了炒作，那也真的應該下點工夫去消除這一影響了。因為在騰中收購悍馬案中，炒作說自始至終占據(jù)上風。即使是在最終協(xié)議簽署后仍有媒體質疑，被業(yè)內普遍認為是騰中收購悍馬幕后推手的李炎(即索郎多吉)，在這次收購中擁有20%股份，是目前在港上市公司旭光資源(00067，HK)第一大股東。巧的是，該公司于6月16日剛上市。而旭光資源上市前的關鍵時期，也正是騰中收購悍馬被炒得最熱的時候，李炎這個名字被媒體反復提起。這給騰中收購案蒙上了一層陰影。

　　一個是“人才課”，即學會如何通過自派人才來真正接手悍馬。一個顯然的道理是，全部留用悍馬的原班人馬是沒有意義的，這些人不會因為換了一個老板而發(fā)生翻天覆地的變化，所以進行全方位接管應該是早晚的事情。但這也是騰中的軟肋所在。成立于2005年1月的騰中重工，現(xiàn)有員工4800人，生產(chǎn)重型機械設備，包括路橋設備、建筑和能源設備，并涉足特種車輛生產(chǎn)領域，之前并沒有乘用車生產(chǎn)與經(jīng)營經(jīng)驗。這些都與悍馬的業(yè)務不太搭界，4800名員工中優(yōu)秀的管理人才能有多少？而美國通用收購韓國大宇后，馬上從通用全球機構中抽調50人的經(jīng)營團隊整體接管，并有500人的后方支持。這一課騰中該怎么補上呢？