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迅速成長的中國企業很快發現：他們在以一個世界級的產能，玩一個區域性的市場。中國似乎已經容不下他們了，以前的粗放增長方式迅速走到了盡頭。因此，他們希望通過并購來實現品牌、技術等方面的“跨越”，進而解決產能過剩和產業升級的問題。
然而，“走出去”的中國企業正面臨一個悖論：由于產能過剩和產業升級問題沒有解決，中國企業缺乏真正的競爭力，并因此在海外并購中陷于被動。此外，并購雖然有時可以延長他們的產品的生命周期，但不足以從根本上解決技術進步的問題。
只有在全社會范圍內形成一個系統性的技術投入的基本條件，才能實現技術進步和經濟增長方式的轉變，擺脫對通過并購實現“驚險跨越”思維的依賴海外并購：絕望沖動還是驚險跨越在品牌、技術、流程等方面都準備不足的中國企業，毅然絕然地選擇了海外并購，他們能遂愿嗎？
3年前，中國加入世貿組織時，國內最流行的說法是，“狼來了！”在此言仍余音繞梁的今天，歐、美的企業界開始驚呼：“中國來了！”
“好像是有點像當年的‘百團大戰’，最近中國集中暴露了自己的火力，歐美說中國來了，就是說中國企業來了。”美林集團中國區主席劉二飛對本刊說。
劉所說的“百團大戰”指的是最近幾次中國企業的海外并購。先是今年5月1日，聯想以12.5億美金完成了對IBM全球個人電腦業務的收購——當時有觀點認為，這是中國企業大規模海外并購的開端，也有不同聲音說這可能只是孤案。
爭論未歇，6月22日(美國西部時間)中海油就宣布著手中國有史以來規模最大的海外收購——斥資185億美元競購美國的加州聯合石油公司。
而幾乎與此同時，海爾集團也宣布競購美國第三大家電巨頭美泰公司。
另外，讓人印象深刻的還有，此前TCL集團與歐洲老牌的湯姆遜公司和阿爾卡特公司分別建立合資公司。
“中國企業界的‘正規軍’紛紛跨海并購，表明中國企業海外并購已不是孤立的行為，而是一個趨勢。”全國工商聯并購公會秘書長、銀河證券副總裁湯世生對本刊說。
18歲的“絕望”和“沖動”
這輪并購的主角們——海爾、TCL、聯想，在國內都是真正的市場英雄。聯想的PC產品在國內市場占有率穩定在30%左右；海爾的冰箱、冰柜等白色家電業也長期雄踞業界頭把交椅；而TCL盡管是彩電和手機行業的后起之秀，其市場占有率也一度達到20%左右。
與這些光榮相伴的，是這些企業的短暫成長史，“這些企業更像是一群十八九歲的男孩，他們荷爾蒙分泌非常旺盛，非常沖動。他們就是要到處跑，做出一些出人意料的事情來。”銀河證券副總裁湯世生說。
對于這些特殊的“男孩們”而言，“荷爾蒙”就是其按捺不住的產能。以中國家電業為例，其歷史不過20年，但它卻是一個從任何產品都稀缺到任何產品都過剩的20年。
最初，企業的“利潤”直接取決于“產能”，簡單的技術引進加上廉價的勞動力，再加巨大的市場需求，接下來就是坐等收錢。如一位投行高管對本刊所說，只要能建一個高效率的加工廠，就能容易地賺到“快錢”。什么都做，什么都能賺錢，不用擔心賣不掉，中國很多企業都已經習慣于這樣。
這導致的直接結果就是“同質產品”的“重復競爭”。這群迅速成長的“男孩”很快發現：他們在以一個世界級的產能，玩一個區域性的市場。中國似乎已經容不下他們了，以前的增長方式迅速走到了盡頭。
當初賺“快錢”積累下了結構性的過剩，這從目前眾多家電企業的開工率就可以看得出來，“2000年以來，中國家電企業的開工率如果能達到40%就算謝天謝地了。”東方高圣投資顧問公司經理冀書鵬說。
根據冀的研究，國內家電業的產能過剩已達到白熱化。以微波爐為例，目前，格蘭仕、海爾等前五大廠商的年產能突破了3000萬臺，而內地微波爐的市場容量僅為每年400萬臺，全球微波爐的年出貨量也不過5000萬臺左右。這就意味著，僅內地企業的產能就需要全球市場來消化吸收。其他如冰箱、空調、電視等也都面臨著類似問題。
另一方面，市場中的同質化“血拼”從未止歇，價格戰已經算是“溫柔一刀”，業界直接“消滅”對手產能的故事屢見不鮮。
最近，國內一家著名家電企業收購了另一家國內同類企業，目的就是將該企業“品牌雪藏、產能閑置、人員遣散”，這家企業的管理層直言不諱地說：“與其花幾個億和對手打價格戰，不如直接‘消滅’他們。”
與此同時，外國品牌的直接競爭也愈演愈烈。長江商學院教授曾鳴指出，以韓國LG公司為例，去年其在中國的生產額達到600億元，一半都在中國銷售。
柳傳志曾詮釋過這種感覺：中國最優秀的企業現在遇到了一個“瓶頸”。所謂“瓶頸”就是在某個領域觸到“天花板”后，很難再有所作為。
于是5年來，聯想找不到“北”，做了諸多嘗試，后來又回到了電腦主業；TCL走了一個很大的彎路，在手機行業掙了錢又賠了錢；長虹除了價格戰以外幾乎沒有別的辦法；海爾更是廣泛嘗試，做電腦、玩資本，但都不甚成功。
“這些企業實際上面臨兩個致命的困境：一個是粗放的生產模式下的產能過剩，另一個是產業升級的能力缺失。”中銀國際首席經濟學家曹遠征對本刊說。這被認為是中國企業如何“現代化”的主要問題。
而當它們陸陸續續地與各路跨國公司交鋒之后，又忽然發現自己似乎已經沒有足夠的時間去按照經典商業理論“一步一個腳印”地成長為世界級企業。這就是中國企業遇到的“國際化”難題。
企業“國際化”和“現代化”的問題縱橫交錯，糾纏著中國的企業家們。在此背景下，業界頗為流行的一種說法產生了：留下來是等死，走出去是找死，等死不如找死，所以我必須走出去。
正如銀河證券副總裁湯世生所說，中國企業在掙了許多“快錢”后意識到，以前能賺快錢，就不愿賺慢錢；現在意識到了只掙“快錢”，最后等來的卻是死期，于是就選擇海外并購，冒險一搏。
也就是說，面對“現代化”和“國際化”，中國企業選擇了“對沖”式的解決途徑，有人評價說這是“負負得正”、“以毒攻毒”，“方式粗暴而充滿風險”。
《紐約時報》最近的一篇文章稱：“中國企業之所以這樣做(海外并購)部分的原因是因為絕望。”
事實上，“沖動”背后也飽含著動人的愿景：如擁有對方成熟的銷售渠道，“暗渡陳倉”占領市場；實現技術研發的真正“跨越”；“草船借箭”打造自己的全球品牌等等，進而走出產能過剩和產業升級乏力的困境——時髦的說法是通過國際化“倒逼”企業現代化。
“在品牌、技術、流程等方面都準備不足的中國企業，毅然絕然地選擇了海外并購，他們能遂愿嗎？我為他們捏一把汗。”長江商學院院長項兵對本刊說。
只有夢想沒有光榮
事實上，這一輪中國企業的海外并購確實讓人捏把汗。
看上去，中國的市場英雄普遍選擇了奄奄一息的歐美企業或業務，如海爾選擇美泰公司，TCL選擇湯姆遜以及聯想選擇IBM的PC業務。無論這些歐美品牌曾經在歷史中散發出多么耀眼的光芒，走到今天，他們確實已無力回天了。在歐美業界，這些企業和業務被歸為“最不可能成功”的一類。
以海爾競購的美國第三大家電企業美泰公司為例，“除了海爾，世界上沒有任何其他戰略競爭對手愿意出價收購這個搖搖欲墜的家電制造商。此前只有一家私人股權投資公司希望買下它，幾乎可以肯定的是，這家投資公司將會在大幅裁員和降低成本后再次賣出美泰，從中賺取差價。”美國的投資銀行家阿瑟·克羅格說。
海爾怎么使這樣一家企業起死回生呢？海爾是最早走出去的中國家電企業，在美國建立了從設計、生產到營銷的完整系統。但其在海外盈利微薄，2004年來自全球海外生產銷售的收入不足其總體收入的8%。在美國，海爾品牌也一直徘徊在中低端產品的窘境之中。這次，海爾一改其最初單一品牌擴張的模式，顯然，看重的是對方的銷售渠道和品牌價值。
美國業界的主流看法認為，對于一直采用單一品牌戰略的海爾而言，要拯救美泰需要一整套新的技巧。
人們有理由懷疑：像海爾這樣的中國企業究竟是精明的生意人還是只知道收購不景氣公司的買主？“歐美企業為什么會被我們收購呢？為什么它們上百年、幾十年的老品牌就干不下去了？中國企業如何管理歐美企業？我很難相信中國的管理者具有這種管理能力。中國這些‘18歲的孩子’真正明白自己當初是怎么賺錢的嗎？他們的優勢究竟在什么地方？”湯世生說。
我們似乎很難清楚地聽到這些問題的答案。最近海爾集團首席執行官張瑞敏在一次論壇上表示：“海爾的國際化到了一個關口，正遭受國外競爭對手的狙擊，過去了就是成功人士，過不去就是烈士。”張的想法很堅定，他認為現實根本不允許你考慮是否該國際化，而只能考慮如何國際化。
“中國企業需要先想得明白，才能做得明白。實際上在跨國并購中，想明白了也不一定能做明白，為什么全世界70%的并購都以失敗告終，魔鬼都藏在細節中。”美林集團的劉二飛對本刊說。
對于這一點，兩年來一直躬行海外并購的TCL集團總裁李東生應該感同身受。并購之初的喜悅和榮光褪去之后，TCL在海外的風險和危機已經暴露無遺——李曾承諾的“合資公司將在18個月扭虧”的目標已經成為不可完成的任務。
截至今年4月末，TCL集團(000100)發布一季度報告承認虧損3.27億元人民幣。此前，在港上市的TCL多媒體(1070HK)與TCL通訊(2618HK)也公告巨虧信息。業界據此認為，TCL集團與國際彩電巨頭湯姆遜合資的TCL—湯姆遜公司(TTE)和與手機巨頭阿爾卡特合資的TCL—阿爾卡特(TA)公司財務狀況均完全失控。
TCL遇到的第一個“意外”是，原本非常看好湯姆遜的技術優勢，并希望借此走出技術缺失困境，結果卻發現，對湯姆遜在液晶技術研發上的判斷出現了戰略性失誤——自去年始，平板電視在歐洲彩電市場成為更新換代的新主角，面對技術變革，湯姆遜卻在很早前就決定把所有的錢都用在背投電視產品的技術開發上，而放棄了平板液晶電視技術的開發。這樣一來，湯姆遜多年積累的背投電視技術反而成了TCL在歐洲市場“被動挨打”的直接原因。
第二個令TCL高層“意外”的就是品牌問題。李東生原本希望通過湯姆遜的子品牌RCA在北美“暗渡陳倉”擴展市場，但這個原本被認為“頗具實力”的品牌，卻是一個已經非常沒落的品牌，由于湯姆遜早就打算賣掉它，因此根本沒有對其進行很好的保養和維護。
在為購買RCA付出大量費用后，TCL還得花費更多錢去提升和維護這個早已褪色的品牌。TCL集團的一位管理層曾對本刊抱怨：“在北美還不如索性推廣TCL本身的品牌，原本希望靠別人的品牌在北美擴張的夢想幾乎徹底破滅。”
這兩個“意外”，至少說明中國的企業在走出去之前，缺乏必要的準備，顯得莽撞和大意。一位投行高管對本刊回憶說，一些中國企業去國外做合資、并購，常常連一個顧問都不請，甚至覺得找投行是沒事找事。
“在這種情況下出去，免不了會摔得鼻青臉腫。如果真摔疼了，就要痛定思痛。”劉二飛說。
“跨越”的疑惑和悖論
現在看來，中國企業在最“絕望”的時候沖了出去，而等待他們的，恐怕還是同樣的“絕望”。原本希望通過并購來實現品牌、技術等方面的“跨越”，進而解決產能過剩和產業升級的問題，但結果卻可能發現，孤注一擲的海外并購帶來的是步履蹣跚的狼狽。
在清華大學教授侯若石看來，中國企業海外并購要實現真正的“跨越”，還要看自己真正的實力能不能做到。
今年6月初，另一起并購案佐證了“實力”在并購中是多么重要。與大陸企業在并購中付出高昂的代價不同，臺灣明基公司同德國西門子公司的“劃算”交易令大陸企業界頗感艷羨。
在這起交易中，西門子以較高的代價擺脫了其苦心經營多年的手機業務。為此，西門子要向明基支付2.5億歐元，還要另外支付5000萬歐元購買明基2.5%的股份。此外明基還享有了西門子手機業務的所有專利權。
相比之下，聯想集團則以現金和承擔債務的方式向IBM支付了17.5億美金，同時還向IBM轉讓了聯想集團19%的股權。
為何IBM不花分文就擺脫了無利可圖的業務？而同樣知名的西門子公司則要付出如此大的代價，而且將來即使明基使其手機業務扭虧為盈，西門子也只能得到一些微不足道的好處？
“并購的價格和方式反映了收購者的核心競爭力。”美國哈佛大學客座教授何翔皓說。
明基公司擁有來之不易的實力，比如其供應鏈管理能夠極其迅速地將新設計投入市場，它的創造性和競爭力令對手折服。而在國外業者看來，聯想、TCL等企業更像是利用短期市場機會獲利的“貿易集團”。
如此一來一個悖論產生了：中國企業希望通過海外并購來解決產能過剩和產業升級的問題。而反過來，由于產能過剩和產業升級問題沒有解決，中國企業缺乏真正的競爭力，并因此在海外并購中陷于被動。
也就是說，“國際化”中暴露出企業沒有“現代化”的問題，而通過“國際化”，企業還是無法跨越“現代化”的艱辛過程。也許中國的企業原本就不應該抱有太大幻想，“當年用國內市場換技術，結果收獲甚微，今天通過海外的市場換技術就能遂愿嗎？還有其他的問題，如管理、品牌戰略等，能通過海外并購一攬子解決嗎？”曹遠征說。
“走出去找死”這條路并不能令中國企業走出缺乏核心競爭力和實力的現實困境。“走出去是一種思維定勢，這種思維定勢中有著巨大的缺陷。不一定非要用‘找死’的方式，企業有很多新的方式可選擇。”長江商學院教授曾鳴說。
中國企業是否在用一個片面的邏輯將自己逼到“天涯海角”？實現所謂“國際化”和“現代化”也并非只有海外并購一途？本刊走訪的學者和業者普遍認為，中國企業不妨重新審視一下國內市場。
以頗具實力的臺灣高科技企業為例，“目前他們選擇兩條路：一是選擇擺脫代工宿命，借助具有龐大潛力的大陸市場，發展品牌；另一條路就是將廉價生產基地外移到大陸，繼續參與國際分工。”臺灣中研院人文社會科學研究所瞿宛文研究員說。
臺灣高科技企業大多選擇了前者，希望利用大陸的廉價勞動力和龐大的市場需求培養品牌和提升技術。在臺灣企業和大量的日韓企業、歐美企業看來，大陸市場就是最大的國際市場，因此大量的研發和設計中心不斷落戶中國大陸。
事實上，在類似家電、PC這樣高度國際化的市場中，已經很難割裂中國市場和國際市場之間的關系。而中國企業在“國際化”的理念上似乎非常教條，簡單地偏執于在海外建廠或者建立銷售代理處。
一個不容忽視的事實是，過去15年中，中國基本形成了兩個基本的陣營：一類是完全融入國際化的生產鏈，以OEM為主，如格蘭仕等；另一類是在本土市場混戰中勝出的“草莽英雄”，如TCL、海爾等。
有意味的是，昔日的“草莽英雄”都紛紛嘗試“國際化”，而已經融入國際生產鏈的OEM企業卻都努力“國內化”——在國內建立渠道、推廣自身品牌。
“這兩類中國企業都缺乏核心能力，但‘草莽英雄’有很實用的品牌管理能力，OEM出身的企業則深諳國際游戲規則和國際產業鏈構造，這兩類企業如何融合，將是未來中國企業非常重要的機遇。”曾鳴說。這或許才是中國企業實現“現代化”和“國際化”的一條路徑。
(文章來源：《中國新聞周刊》作者：王晨波）
