大前研一是日本著名經濟學家，他近年來上百次訪問中國，對中國經濟和中國企業有長期、深入的關注和研究。7月21日，借他在大連參加亞洲經濟部長會議之機，《中國企業家》雜志總編輯牛文文與大前先生作了一次長達3小時的對話，主題是中日企業之間應如何互相參照、明確自己的發展方向。
創新仍在日本繼續
牛文文：在上個世紀80年代，中國企業界主要向日本企業學習管理經驗，如松下、東芝、豐田等對中國企業都產生了很深遠的影響，但是最近5年、8年以來，中國企業幾乎不再提日本企業，而主要同GE等美資公司來往，歐美企業占了上風。
大前研一：不完全是這樣。在移動電話、數碼相機、攝像機、DVD等領域，日本企業的創新和變革始終都在延續，所有這些創新所需的關鍵部件均來自日本。日本企業在這些創新方面甚至占據了70% 的市場份額。可能看起來，大量的產品由中國大陸、臺灣、韓國生產制造，日本在這方面不再具有競爭性。但是，你不能無視日本企業的大規模創新。如果你今天來觀察日本，你會發現在一些大有希望的領域，比如卡通、動畫、視覺游戲，日本所占有的市場都非常顯著。當然，創新也在美國發生著，美國在IT、服務業、金融、銀行等領域非常擅長，而日本則在一些關鍵部件的“軟性”的創新上具有優勢。
日本依然是非常龐大的經濟強國。在過去的10年中。日本的人均國民生產總值僅次于挪威，達到38000美元，排世界第二位。所以日本的情況看起來并不太壞。這當然部分地歸因于日元逐漸變得堅挺。尤其重要的是，日本作為一個島國，并沒有太多的自然資源和經濟資源。因此我認為有很多東西仍然值得中國學習。
我是一個對日本經濟保持敏銳關注的觀察家，我當然可以就日本經濟出現的問題向你抱怨長達10個小時的時間，問題確實存在著，但是同時，創新仍在繼續，這是當今日本經濟中一個非常好的組成部分。
品牌：中國企業下一個5年的大事
牛文文：現在日本有種說法，“中國制造”成長起來以后，會對“日本制造”構成威脅。你認為中國企業能從當年日本企業全球化的過程中學習到什么？
大前研一：日本企業無時無刻不在進行的創新對中國來說絕對是好消息，日本企業正從一些傳統產業中抽身而出，轉向其他一些領域，這恰恰為中國企業留下了充分的發展空間。在我看來，中國企業今后將做的是我們日本企業今天所擅長的。這就如同當年歐洲和美國的企業給了日本企業以發展的余地。這是中國企業的機會，并且是必由之路。
在這種情況下，中國應該著手準備下一個階段的事情。我認為中國面臨的挑戰在下一個5年到10年，尤其對企業家們來說。企業家群體需要獲得變革的能力與技巧，創新、并能影響世界，給世界一個驚奇。
其實創新的問題還只是中國將面臨的挑戰中的第三步，中國成為全世界知名的制造業企業之后，下一個面臨的問題是：要有一個全世界知名的品牌。當然，在中國，海爾表現不錯，聯想在PC領域也是強勁的企業，但是對它們來說，使自己的品牌為世界所熟知，在品牌世界占有一定地位，這無疑要走相當漫長的道路。塑造一個國際化的品牌需要耗費20年到30年的時間。你必須令你的品牌為世界所認知，能為你賺大量金錢、為GDP做出貢獻，并且提升國家的地位。
牛文文：日本企業在建設品牌的年代里，大概花了多少資本？走了多長時間？
大前研一：日本企業耗費了30年時間來創立品牌。很多日本公司過去做OEM，后來又耗費了10年的時間來從OEM的牌子中脫離出來，創立獨立的品牌，又用了10年來投資品牌的建設。大概10年中平均每年要耗費上千萬美元。這也就意味著品牌建設是需要上10億美元的。關于品牌的問題，我曾試圖勸說我的臺灣朋友們—臺灣公司更注重OEM，而不是品牌的建設。當然臺灣也有Acer、BenQ這樣國際化的品牌。但沒有任何一家臺灣企業能夠做到發布了為全世界所熟知的品牌。韓國卻有部分公司做到了。日本有很多國際化的品牌，人們所熟知的如索尼、東芝、尼桑等品牌均成功打入了美國，這是數十億美元的一種練習，代價非常昂貴，但融入世界市場，這是一種使命。如果你在生產上投入100%的精力，在市場上你就需投入200%，這是普遍常識。
你們捫心自問，有幾位中國企業家能夠做到同樣的事情？據我所知，中國的企業家，包括在海外的中國企業家，并不真正想在市場領域的投資上有所作為。他們可能更加熱衷于建造工廠、開發大型商業廣場，他們更喜歡投資摩天大樓等這樣一些有形的、可以計量的資產，而不是無形的如品牌這樣的東西。他們不僅在品牌投資上并不出色，在人員的培訓上也是一樣。因為在中國，如果你投資對員工進行培訓、教育，在你身邊會出現很多優秀的人，他們掌握了技術后便會建立自己的公司，這些公司和你的公司會非常相象。這使得中國的企業家們對于投資無形資產感到恐懼。
牛文文：中國的一些企業家，比如像張瑞敏、倪潤峰，他們對日本企業尤其是家電企業很熟悉，新一代的中國企業家提日本企業提得少了，那么請問，日本企業在品牌塑造方面到底給中國留下了哪些思想和智慧？
大前研一：如果你想成為一名真正的企業家，你必須離開你的母國，離開那些傳統勢力，遠離國內的區位優勢。這此對你而言絕對是新的經歷與體驗。
盛田昭夫剛創立索尼的時候(那時索尼還不是這個名字)，具備了設計臺式晶體管收音機的非凡能力，并且可以為其他企業做OEM。但他開始意識到去創立一個新的名字—索尼，并將索尼作為品牌。因此他拒絕了為一家著名的美國公司做OEM的生意。他說：“我想要所生產的每一件產品均以索尼冠名”。那是索尼非常饑餓的年代，他卻沒有趨于一時的短期利益。如果你去讀一讀《日本制造》這本書，他談到很多關于這方面的理念。今天，索尼已經成長為一個非常優秀的全球品牌。相反，如果盛田昭夫只簡單地追求制造數量、短期的利潤，那么，索尼可能僅僅只是一個OEM的牌子。
中國企業目前只需要賺錢，只需要在你們所擅長的領域賺錢。但是企業家們是時候考慮下一步的計劃了，應該更多地立足于市場，而不是把第一立腳點放在制造。這才是價值所在。如果在市場上的價值是100%的話，其中制造產生的只占據25%，這就是現實。何況在制造這個25%的過程中，你還需要購買零部件，因此制造的價值至多只占6% 的份額。這是一個問題，你必須去追求市場和銷售，這是在全球市場上的爭奪。如我強調的那樣，這個過程并不容易。例如，40年前，日本的摩托車產業有250家公司，最后競爭到只剩4家，僅有2家成為世界品牌。無論中國大陸，還是臺灣，都將像日本一樣必須面對這樣殘酷的競爭。這也是日本的一些產業成為世界產業的原因。
品牌之外的捷徑
牛文文：看起來塑造品牌會成為影響中國企業走向全球化的一個很關鍵的因素。
大前研一：中國企業還有一種選擇，你去拼產品的性能和質量，并不是首先塑造全球的品牌。產品的表現是非常重要的。我認為對某些中國公司來說，這是一個成為國際公司的好的方式。我舉兩個例子，一個是深圳的華為公司。當全世界的路由器市場由美國的思科公司壟斷，眼下，華為成為了思科之外的另一家優秀公司，追趕上思科的腳步，它成了一個全球市場的玩家，令思科感到害怕了。華為并沒有在全球怎么塑造品牌，但是它通過產品的良好表現解決了競爭力的問題。
另一個例子是沈陽東軟的數字醫療設備。以前在這個領域，全球的競爭對手只有4家公司：飛利浦、GE、東芝和西門子。東軟主要和它們在競爭。東軟利用和其他公司如Intel的部件的組合，產生了一種競爭能力。這甚至使得GE承認：“我不喜歡這家公司。”
這樣的經歷也是日本曾經有過的，比如在日本的打印機和機床設備方面，過去都是由瑞士、德國的公司壟斷，但是現在，日本在機床方面占據了顯著的地位，目前全世界僅有2個到3個競爭對手。這是因為日本在機械車床上采取了不同于品牌建設的產品策略，這樣可以用更少的錢獲得更有效的結果，這對小規模的公司來說是比較容易實現的。
成為彼此的舞伴
牛文文：剛才您講到，在今后的5年到10年里，是中國企業一個艱難的時期。那么未來5年到10年里，日本企業和中國企業，可能形成什么樣的關系？
大前研一：日本企業也關注中國市場的研發和創新。的確，這是日本企業的一個轉變的過程，尤其在過去的兩年間。當初我開始寫作有關中國的三本的書時，我說，啊，天哪！這是中國？這不是我所認識的那個中國。我說那么好吧，中國將像現在這樣走下去。
我認為，日本企業來到中國，最終不是作為一個制造商的角色，而會如同它在美國那樣，利用當地的優勢來經營企業，開拓市場。這肯定會對中國企業產生壓力。這是因為我們在美國都能生存下來—打入美國市場在世界范圍內都是相當艱難的。毫無疑問，我們將會以更大的精力和更多資源來角逐中國市場。更多的企業并不將中國作為“制造基地”的目標，而是當作一個可以一顯身手的地方。這對中國來說是好事情，當年美國就從日本企業的跨國經營中獲益，中國企業也將從日本企業的創新中獲得很多好處。日本將在中國市場與歐洲和美國的企業展開爭奪。
中國企業也要到日本開拓市場，銷售產品。在開拓市場的時候，中日企業之間要相互尊重，比如說海爾和三洋。他們就是很好的伙伴，三洋在日本賣海爾的品牌，海爾在中國賣三洋的品牌，這種合作將變得相當普遍。機會將存在于合并或合作中。
牛文文：企業總是由企業家來推動的，我想知道在日本企業家的心目中，對他們的已經成長起來的“學生”、中國的企業家同行有什么評價？
大前研一：我并不認識的太多的中國企業家。每次我離開這里，我個人都能領會到很多的東西。但是中國企業家對日本方面的邀請并不很多，他們認為已經在很多方面超越了日本，沒有什么太多的東西可以從日本學到，另外還感覺日本的市場非常難以進入，等等。這真令人遺憾！有一句俗話說，跳舞的時候需要一個舞伴，兩人才能共舞。我們需要更多的時間來互相了解對方、建立人際關系網。
人際關系網在日本是非常重要的。這是一種長期的關系。臺灣和韓國的企業家與日本企業界有著非常良好的關系。他們甚至送孩子到日本求學，他們的孩子中至少有一個可以講日語。正因為如此，他們可以一代代獲得技術、市場方面的一些東西。趕在政府之前，企業家們就可以決定很多事情。實際上這是一種更深層次的考慮，不是建立一種利益關系，而是人際關系。這對中國的企業家來講是新的經歷。的確存在著這樣一個全球企業家的關系網。中國的企業家們應該掌握住與日本企業家、亞洲企業家之間的某種平衡。當對歐美進行大量投入的時候，同樣也要投入日本。
稿件來源：《中國企業家》
