發表評論 5年來五易其帥,分別來自食品飲料、瑞典商會、黑色家電、通信手機等不同行業。各路江湖郎中輪番施救的結果就是,伊萊克斯在華市場份額逐年下降,失去個性后的品牌定位搖擺不定,而傲慢的媒體和客戶關系更令其市場口碑降至冰點。
家電行業深度營銷專家,深圳啟行企業管理咨詢公司顧問程紹珊昨日向本報記者斷言,伊萊克斯在華運營失敗的三大敗因:傲慢不尊重中國消費者,本土化戰略定位始終搖擺不定,始終沒有建成穩定的渠道和合作伙伴。
“病急亂投醫”可謂是歐洲老牌白色家電品牌伊萊克斯在中國區市場12年虧損經營狀況的最好概括。
3月1日,伊萊克斯中國正式確認,2006年3月出任中國區董事總經理的薛佳玲在合同期滿后沒有再續約,已于今年初離任,接任者為原索尼愛立信(中國)公司副總裁李艷。
這也是伊萊克斯中國區五年來的第5次換帥,算上其亞太區總裁近年來在中國區總裁缺位時多次兼任,伊萊克斯在華頻繁的高管震蕩已經是家常便飯,也正因為此,伊萊克斯中國區新一任董事總經理高調上任時,已經無法引發外界的關注。
而伴隨著伊萊克斯的每一次換帥動作,我們都只能寄望其能夠稍稍暫時地遮擋住這個其宣揚所謂“全球戰略市場”的中國市場的業績不斷下滑趨勢。
五年病入膏肓史
在中國,伊萊克斯的困境由來已久。1997年,伊萊克斯和西門子先后進軍中國冰箱領域。當時中國冰箱市場海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率已經高達71.9%。但比起西門子堅守高端形象不同,伊萊克斯的品牌定位一直搖擺不定,銷售業績也非常不盡如人意。在連續三年高達6000萬元的虧損后,瑞典總部幾乎要做出撤出中國市場的決定。
此時原百事可樂中國區總裁劉小明被挖角擔綱伊萊克斯中國區總裁。劉小明主政期間可謂是伊萊克斯在華12年市場份額最高的時期。在缺乏總部投入和追求銷售業績的雙重壓力之下,劉小明只能強調多賣產品,盡最大可能增加市場份額,于是伊萊克斯中國的重點調整為主攻低端市場。而為了應對頻繁的價格戰,伊萊克斯又通過兼并南京伯樂電冰箱廠以擴充產能規模,兼并東寶空調以進軍空調市場。到2001年底伊萊克斯冰箱市場占有率已升至國內第二位,上市半年的空調也迅速占據一線市場,在當時伊萊克斯被業界公認為最服水土的洋家電品牌。而西門子還在經歷中國市場的虧損。
但很快伊萊克斯總部不允許伊萊克斯的品牌形象下滑,2003年1月突然解除劉小明及其多名高管的職位,劉小明時代的公關公司、廣告公司、本土化產品被統統清除。隨即伊萊克斯進入了在華走馬燈似的換帥動蕩期。先是剛剛履新的伊萊克斯亞太區白樺志兼任中國區CEO。白樺志的第一個措施便是宣布伊萊克斯產品實行全國統一零售價調價10%；同年5月伊萊克斯終于通過獵頭公司挖來了食品行業起家的澳大利亞人唐佳敦,接替白樺志任伊萊克斯中國區CEO一職。
唐佳敦隨即繼續通過調價以迎合伊萊克斯轉戰高端,期間做了兩件事,一是斷然解除與南京伯樂三年的“婚約”,將其在南京的冰箱和洗衣機生產線移師長沙；二是宣布徹底退出空調市場,加大對廚衛小家電的推廣。
但這些并不能阻止伊萊克斯的沒落。2003年,伊萊克斯的冰箱市場占有率從前一年的三甲之列下跌到第六位,空調更是因為質量投訴頻頻而被迫退市。頻繁的人事更換不僅沒有讓伊萊克斯走出泥譚,重拾高端形象的目標一次次被無情的市場份額擊破。在連續換掉四位中國區總裁后,2006年年報顯示,伊萊克斯亞太區銷售收入同比下降了近7%,其中,中國市場的銷售收入下滑明顯———伊萊克斯在擁有近14億人口的中國的銷售收入甚至趕不上只有2000萬人口的澳大利亞。
上任不足兩年后唐佳敦黯然請辭,回歸到食品行業。而再度通過獵頭公司獵來的臺灣人薛佳玲上任時不足一年再度請辭,伊萊克斯再度迎來五年來的第五任總裁,前索尼愛立信中國區副總裁李艷。
家電網主編李韜注意到,伊萊克斯每年都宣稱絕不放棄中國這個全球戰略市場,但自劉小明之后,伊萊克斯走馬燈式的中國區總裁,居然沒一個來自中國本土市場,而且居然出身不同行業,劉小明、唐佳敦出身食品飲料行業,白樺志靠瑞典商會起家,薛佳玲來自黑色家電行業,而李艷則是來自手機通信行業。“就一份原料,專長紅燒的清燉的白灼的廚師各來一遍,這菜如何能吃得下去。”
重病纏身宜下猛料
戰略的錯誤,生產線的不健全,高管頻繁下課,讓曾經健康的伊萊克斯來到中國市場后,沒有懸念地“節節敗退”并“病入膏肓”。緊隨著走馬燈式的換帥,伊萊克斯也不斷為之前的盲目付出代價:伊萊克斯曾經輝煌的冰箱目前已經跌出行業前十位,在很多中心城市市場已經退出；上馬快退市也快的伊萊克斯空調引發的消費投訴不斷,令其品牌大傷筋骨；至于伊萊克斯洗衣機、廚具等項目,除了在極個別城市有一定認知外,一直是不溫不火,從來沒有進入過行業主流市場。小家電更是難逃此類劫數。雪上加霜的是,由于其利潤逐年下降,在媒體上的曝光率逐步減少,伊萊克斯的品牌認知率和忠誠度“與時俱退”。
“伊萊克斯不得不面對的一個現實是,恢復品牌定位甚至比重新塑造一個新品牌要困難得多。其次,在家電業位居高端定位的品牌中,伊萊克斯的優勢全被折騰光了,如今西門子、博世、三星已經成為外資高端品牌的代名詞。”有賣場資深銷售人士接受記者采訪時如此分析。
包括深度營銷專家程紹珊在內的多個家電業資深研究專家接受本報記者采訪時表示,近幾年來的高層動蕩和市場戰略游移,已經令伊萊克斯在中國病入膏肓。
其一,戰略上的隨波逐流。伊萊克斯進入中國12年來,無論是資本并購還是總部戰略上的屢次調整,始終保持著“不溫不火”的粘合狀態,沒有很好地在該成長起來的時期積蓄能量,錯過了很多市場機會。從根本上說,這與其總部對華市場的認識不足有直接干系。可以說,12年來伊萊克斯沒有真正理解和尊重中國市場及中國消費者,始終沒有形成在中國市場的戰略定位和目標。
其二,產品上的反復無常。伊萊克斯進入中國市場初期就是想“包攬”家電市場,什么產品都上了,什么都參與并購,結果產品從原來的中高端轉向與國內中低端的產品競爭,失去了其“高品質的血統”。而重回高端卻并沒有拿出實質性的行動,或者在市場份額和產品線定位上患得患失。
其三,品牌定位上的尷尬。產品多樣化很容易導致品牌定位的復雜與尷尬,高也不是,低也不就,夾在“不倫不類”的定位中間,優勢競爭力缺乏,最終導致顧客在對比購買時處于劣勢地位。從營銷角度分析,伊萊克斯在品牌策略和戰術應對上也明顯弱于競爭對手,尷尬的品牌定位讓其逐漸失去了品牌個性,傲慢的媒體和客戶關系也令其市場口碑迅速降至冰點。這期間伊萊克斯唯一成為媒體關注焦點的,居然還是其總經理助理石靖在網上流行的一組自拍裸照。
其四,團隊建設上的不力。12年來伊萊克斯在中國市場發展與經營上,至今仍無法正視水土不服的嚴重癥狀。比如說業界最忌諱的臨陣換帥,無論是本土化的劉小明,瑞典商會出身的白樺志,還是從食品行業挖過來的唐佳敦,從飛利浦跳槽而來的薛佳玲,以及現在從索尼愛立信拉來的古尼拉及其舊臣李艷,都是通過獵頭公司而得來,全然沒有考慮到其是否適應中國國情,是否熟悉和理解中國白電市場運作。
批評人士稱,伊萊克斯的中國區團隊始終是一朝天子一朝臣,往往是剛剛適應了這個總裁組織起來的團隊,又要面臨適應新的高管,如此團隊建設只能與競爭對手相比差距越來越大。劉小明時代的公關公司、廣告公司、本土化產品隨著劉小明一起統統被清除；唐佳敦時代帶來的一批海歸高層,隨著薛佳玲的到來而作鳥獸散；而李艷的到來,也是緊跟其在老東家的上司古尼拉而來。12年了,伊萊克斯中國的團隊建設始終沒有得到系統化、本土化,而這,顯然也讓我們對李艷時代的伊萊克斯前景更加擔心憂慮。
“我們仍然在努力尋找自己在中國市場的位置。”2007年,伊萊克斯全球CEO漢斯·斯特伯格向中國媒體承認。作為一家全球著名的跨國家電巨頭,伊萊克斯在中國經歷了12年的跌跌撞撞后,依然要面對在產品戰略定位上左右搖擺的尷尬。
通信IT起家的李艷能否在競爭大勢已經落定的國內白電行業,引領伊萊克斯起死回生。就現在情況看,李艷一上任便豪情滿懷,與前任唐佳敦,薛佳玲極其的相似,我們期待李艷大夫的妙手回春,但我們更關注李艷在伊萊克斯中國區董事總經理的職位上能呆多久。
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