中新網12月23日電 據西班牙《歐華報》報道，平淡的2007年即將過去，人們期待的倉庫批發業“紅紅火火”的現象并沒有出現，盡管多家中文媒體的廣告鋪天蓋地，免費贈閱，進貨的還是那些“老面孔”、那些老鄉親老朋友；盡管多家倉庫不斷擴建，不斷添貨，光顧的還是那些老客戶老熟人，并沒有吸住老外的眼球和打動老外的心。葡萄牙經濟究竟好不好？華人零售店到底有多少？老外對“中國制造”的產品究竟是什么看法？葡萄牙商品市場究竟有多大等一系列問題，再次擺在倉庫批發老板的面前。其實這些基本問題都應在一年前就反復思考和分析研究的。
華人老板缺少市場策劃
古人云：“三思而后行”；“知己知彼，百戰不殆”，都是強調在做事之前要多思考多分析多研究。而葡萄牙多數批發業的老板們并不是這樣，他們膽子大，幾十萬歐元不眨眼就往市場里扔，在他們的頭腦中缺少“市場策劃”這根弦。
從歷史來看，自市場策劃產生以來，不論是最原始、最傳統的策劃方法，還是最新、最前沿的策劃方案，其貌似紛繁復雜的內容都可大致劃分為三：市場調研、策劃案的制定、方案執行。這三大內容是相輔相成、互相牽制與影響的，市場調研作為第一步驟，起著不可替代的總領作用，它的失誤將直接導致整個策劃的失敗。也有許多企業在方案的制定和執行上犯了錯誤。總之，面對今天平淡蕭條的葡萄牙市場，面對華人一半三百店效益下滑的尷尬場面，多數倉庫批發業主在虧損倒閉的邊緣上痛苦掙扎。總結歸納，那些經營不善的倉庫批發老板們至少犯了5個錯誤。
1、錯誤估計形勢，盲目開倉庫。多數人認為葡萄牙華人零售店至少3000家，而沒有坐下來認真地做市場調查；又盲目的認為這些零售店個個生意紅火，便一窩蜂開倉庫，跑馬占地，搶生意。結果導致“僧多粥少”的局面。一遇市場環境不好，眾倉庫立刻搖搖欲墜支持不住。這是典型的沒有市場調查分析的失誤。
2、不遵守“游戲規則”，偷稅漏稅，隨意壓低商品價格。經不起檢查，經不起市場風浪，毫無市場競爭力。將大廈建在沙漠上，很容易倒塌，沒有走可持續發展的道路。
3、沒有找到真正的客戶。由于沒有按市場規律辦事，進貨沒有發票，也不開給客戶發票，所以將大批葡萄牙客戶拒之門外。部分倉庫開業以來，客戶基本是華人零售店和少數吉普賽人。
4、盲目追求利潤，進低價劣質產品。進口低價劣質產品，盲目追求利潤，導致在客戶眼里沒有品牌，沒有質量，沒有信譽的印象。沒有走品牌之路。以上三點(2、3、4)都是鼠目寸光的短視行為。他們看不到行業未來的前途，只圖眼前的利益。
5、沒有管理，經營不善，缺乏競爭力。沒有請懂經營的人管理，沒有在品牌、質量、服務上下功夫。即使是貨源充足、價格便宜，仍沒有市場競爭力。這是領導水平、工作能力問題。自己不懂可以聘請“職業高手”操盤指揮么，也不至于弄到一敗涂地不可收拾的地步再想“辦法”來救火。
解決問題需對癥下藥
目前，葡萄牙華人倉庫批發業出現的問題很多，表現的形式也是多樣的。可能有“銷量不好”、“形象模糊”、“渠道不暢”等問題；可能有“產品形象不好”、“資金匱乏”、“拖欠款”等現象；也可能有“廣告無效”、“管理混亂”、“市場開拓困難”等各種問題。其原因不能單純的形而上之，也不能簡單的歸類概括。因為，即使同樣的問題，其形成原因也可能不同，解決方法也就不能千篇一律。
今后怎么辦？這是多數倉庫批發老板苦思冥想的話題之一。
讓我們回顧一個行業的發展歷程，再參照葡萄牙市場和自己的親身經歷，不難看到眼前有一線光明的希望。
一般行業發展的第一階段(開創階段)往往始于某個初創企業，或由于某個市場大量需求而自然形成的私營化群體，或少數資金雄厚的企業在行業中形成了壟斷。
緊接著是建立規模的第二階段。通過收購競爭對手、擴大勢力范圍，最大的幾家公司開始突顯出來，隨著行業的快速整合，這一階段中的前三位大公司將擁有15%-45%的市場份額。
經過第二階段的殘酷競爭，第三階段(專營階段)的公司著力于核心業務的擴展，并繼續大踏步地超越競爭對手。行業中前三位公司將控制35%-70%的市場。在這個階段，行業里仍會有5-12家主要競爭者存在。這是一個大規模兼并和收購的時朝。處于第三階段的公司需要強調他們的核心能力，注重利潤。對于公司的弱勢業務，要么大力扶持，要么干脆放棄。在這一階段，已站穩腳跟的企業會對業績不佳的公司發動攻擊。
第四階段(平衡與聯盟)。這是行業巨頭割據的時朝，在此階段，行業的集中度上升到一定高度后會保持穩定，甚至會略微有些下降，一般而言，此階段居于行業前三位的公司占據了市場70%-90%的份額，由于增長變得更加艱難，大的公司也許會和同行組成聯盟。企業不再會超越這一階段，而是停留在此。所以，行業中的各個公司必須捍衛自己的領異地位。他們必須在成熟行業先找到發展核心業務的新途徑，同時將一些新業務衍生到正處于整合早期的新興行業，以創造新一輪的增長機會，他們必須對行業監管保持警覺，同時還要保持清醒的頭腦，不能因為自己在行業中的主導地位而麻痹自滿。
葡萄牙華人倉庫批發業的發展似乎有些特別，即使在第二個階段里也沒有出現幾個業績突出的公司，壟斷15%-45%的市場份額，形成規模或兼并收購競爭對手，而是各自為戰，散沙一片。甚至進入第三階段時，許多企業還不知道應該如何應變與發展。
通常還可以這樣解釋，每個行業都要經歷一個由成長到衰退的發展演變過程。這個過程便稱為行業的生命周期。行業的生命周期可分為四個階段，即初創階段(也叫幼稚期)、成長階段、成熟階段和衰退階段。
一般來說，行業處在成長階段是一個高風險高收益的時期，這一時期會持續數年或數十年。由于這一原因，這一階段有時被稱為投資機會時期。這種狀況的繼續將導致生產供應商隨著市場競爭的不斷發展和產品產量的不斷增加，市場的需求日趨飽和。生產供應商不能單純地依靠擴大生產量，提高市場的份額來增加收入，而必須依靠產品質量，提高生產技術，降低成本，樹立品牌，以及研制和開發新產品的方法來爭取競爭優勢，戰勝競爭對手和維持企業的生存。
但這種方法只有資本和技術力量雄厚，經營管理有方的企業才能做到。那些財力與技術較弱，經營不善，或新加入的企業(因產品的成本較高或不符合市場的需要)則往往被淘汰或被兼并。
2008年競爭將更趨激烈
綜上所述，勿庸置疑，2008年一定會有一批沒有競爭力的批發倉庫率先出局，市場將無情地將他們掃地出門。一定會有幾個大的聯盟形成，主宰行業的發展去向。也一定會有幾家業績突出的專營公司暫露頭角，令人們眼前一亮、耳目一新，他們代表著知識階層的新生代，并引領行業向更高更遠的目標進發。
2008年，葡萄牙華人倉庫批發業將面臨嚴峻挑戰。何去何從，值得每一位倉庫批發老板認真思考。
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