發表評論 (聲明：刊用中國《中華文摘》稿件務經書面授權)
文／劉雅婷
權威調查資料顯示，當前全國近50%的民營企業都面臨老一輩創業者對下一代的權力交接問題。一個全國性的民營企業“接班時代”已經悄然來臨，一場規模巨大的財富遷移運動即將開場。
一個靠繼承財富，含著金鑰匙出生的“富二代”階層，已經粉墨登場了，這些“二代少帥”接過父輩的接力棒走上前臺，成為中國新的企業舵手。
“富二代”粉墨登場
中國民營企業是在上世紀80年代前后成長起來的，二十多載似水流年，當年的創業者已步入人生的暮年，他們辛苦打下的江山誰來繼承呢？俗話說，“打虎親兄弟，上陣父子兵！”在這種傳統觀念下，創業者的下一代似乎天經地義地成了“接班人”，“子承父業”成了大多數企業老總的選擇。中國人在傳統上和心理上普遍傾向于內外有別，不愿意將自己千辛萬苦打下的“江山”交給“外人”去經營。“子承父業”的模式，也比較符合中國人的傳統倫理和現實情況，許多家族企業創始人創立企業的最初動力就是要給后代留一份豐厚的家產。如今創業成功了，讓自己的后代繼承產業便順理成章了。而且，一系列子承父業的成功案例，也讓業界認為——“子承父業”是最穩定的財富交接模式。
1992年，出生于1971年的魯偉鼎擔任浙江萬向集團副總裁，1994年接替父親魯冠球任總裁。5年后，魯偉鼎赴美國讀書，回國后任萬向集團CEO，成為萬向集團實質性“少掌門”；
2000年，出生于1966年的周海江接替父親周耀庭擔任紅豆實業股份有限公司董事長；
2002年，世貿集團許榮茂之子許世壇在上海和北京世茂地產擔任銷售總監；
2003年，李海倉之子李兆會接替意外身故的父親出任山西海鑫集團董事長；
2004年，均瑤集團董事長王均瑤病故，其子王瀚接班。
最新統計資料顯示，中國現有的300多萬家民營企業中，家族企業占了80%以上，而90%以上的家族企業都選擇“子承父業”式的換帥模式。然而在財富的交接過程中，家族化的困窘也日益凸現。因為不是每一個創業者的后代都是最好的接班人。當然，如果兒子既可靠又有能力，子承父業的模式絕對好過其他。此外，“子承父業”過程中，難免有兄弟之間的爭奪，這對企業的可持續發展是一種隱患。
少帥的出色表現
盡管“子承父業”還存在著諸多問題，二代少帥在磨礪、挫折面前也顯得稚嫩了一些，但他們正在努力地用行動證明自身的價值。二代少帥的表現，也開始讓人們看到“富過二代”的希望。
2001年8月，橫店集團控股有限公司董事長徐文榮的長子徐永安被正式任命為總裁。徐永安此時的浮出，更多帶有了徐文榮父子規范整個橫店集團的運作，使其逐漸接軌現代企業制度的大整合意圖。其實，在此之前，橫店集團資本運作的背后一直是徐永安在運籌，這已是整個集團公開的秘密。
永鼎集團的莫林弟在父親的工廠里從16歲干到了34歲，才當上了總經理。父親對他18年潛移默化的教育將使他享用一生。莫林弟1996年任永鼎集團總經理以來，公司創下了一項項驕人的戰績，他本人也先后獲得全國杰出青年星火帶頭人、全國科技興農帶頭人和江蘇省新長征突擊手等榮譽稱號。
2001年6月在企業組織結構調整中，格蘭仕的帥印已悄然易主，梁昭賢以CEO的頭銜接過了父親梁慶德的經營權杖。沒有大張旗鼓的交班儀式，沒有慷慨激昂的就職演說，業內也波瀾不驚。時年39歲、畢業于華南理工大學管理系的梁昭賢，在外貌上與其父頗為相像，由于跟隨父親打了十幾年天下，在個性上小梁秉承了父親嚴謹踏實的作風。與其他名牌企業相比，格蘭仕一直強調的是一個集體、一個團隊，因此即使是高層變動，也不曾對企業的發展造成太大的影響。對自己身份的變化，重任在肩的小梁總表現得異常地鎮定自若。格蘭仕集團如今輪到梁昭賢續寫傳奇了，戰斗力很快顯現。一個風雨交加的傍晚，剛剛從父親手中接過帥印的梁昭賢向陷入梅雨季節久已疲軟的空調市場，輕輕拋出了一枚令人瞠目的“炸彈”：買一臺2900元的不銹鋼豪華型空調，送一塊價值2880元的“名表”；買一臺500多元黑金剛系列微波爐，附送總值高達400多元的贈品。此舉，格蘭仕號稱整合了10個億的資源……
二代少帥已經開始彰顯他們的實力。
教育+實戰的培養
二代少帥能夠迅速成長，成功接班，也是父輩們精心培養的結果。把企業發展為“常青樹”是企業家們的共同夢想，畢竟企業是他們辛苦打下的“江山”。為了使自己開創的事業后繼有人，家族企業元老們從一開始就重視對子女們的教育鍛煉，勞其筋骨，苦其心志。幾乎所有的企業家都把子女送往歐美或當地的名牌大學接受高等教育，學習現代科技知識和掌握現代企業管理本領。
在將女兒劉暢扶上臺前，劉永好早已經規劃了她的人生。1996年，年僅16歲的劉暢赴美求學，2002年獲得MBA學位后歸國。讓子女受高等教育，甚至特意送到國外留學，這樣的企業創始人很多。如蘇泊爾炊具公司的“少帥”蘇顯澤畢業于浙江大學，格蘭仕的新掌門人梁昭賢畢業于華南理工學院；娃哈哈宗慶后的女兒宗馥莉高中、大學都在美國受教育，橫店集團徐文榮的兒子徐永安曾留學日本。
除了學校學習，企業家們也非常重視子女的“實戰”訓練。子女學成之后，有的從基層做起，一步步地走上去。金源集團的董事長黃如論選中了大兒子黃濤重點培養。在黃濤年紀尚小的時候就帶他列席公司各種會議。多年以來，黃如論每時每刻都在傳授自己的“本事”給兒子。22歲大學畢業后，黃濤就進入了公司，從基層干起，幾乎公司的每一個層面都干過。黃如論說：“我要讓他體會的不是優越感，而是責任感。”
有的先安排到別的企業供職，建立聯系，學習別人的長處，然后再回來工作。萬事利集團董事長沈愛琴一開始就讓女兒屠紅燕讀企業管理類學科，畢業后并沒有要求馬上回公司幫忙，而是把她送到日本一家大規模的紡織服裝公司研習了一年。在日本，屠紅燕從底層的工人做起，從縫紉車間到打版車間、品控部，身體力行地熟悉了紡織服裝業的整個生產流程。日本人嚴謹的工作態度對她產生了潛移默化的影響，回到萬事利后進步非常快，讓沈愛琴非常滿意。屠紅燕說，日本企業在生產上分工細致明確，流程清晰，各個環節都重視監督，這些都被她運用到了萬事利服裝公司的管理當中。
有的則是讓子女另起爐灶，自辦公司，使之從中得到鍛煉。希望集團劉永行的兒子17歲便獨自赴美求學，在美國南部一個有華人的小城市生活了多年，學成歸來。集團在京郊密云，投資2個億建了占地4000畝的南山滑雪度假村，媒體曾經熱炒為劉永行選定的第二主業，其實那不過是劉永行給兒子的一次練兵機會。他的兒子在美國時迷上了滑雪，回國后極力說服父親，于是才有了多元化投資實踐中的新一頁。劉永行很少過問南山滑雪場的事情，一應事項都甩給了兒子，他給兒子的任務是：學習、實習、鍛煉、提高。
在父輩的幫扶下，二代少帥正在繼續向前，在強大的精神、財富的靠山下，他們有跌倒再爬起來的基礎。因為他們所受的教育更為規范，他們清楚地認識到自己目前擁有的財富，因此他們都在努力地用行動證明自身的價值。萬向集團董事局主席魯冠球之子魯偉鼎說：“父輩們創造了過去，經歷著現在，還將繼續走下去；而我們這一代是踩著他們打下的基礎、沿著他們開辟的大道前進，理應走得更好、更遠。”
(摘自《中國商界》雜志)
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